开篇语
经不懈努力，我国社会办医涌现出了“亚心”、厦门长庚、三博脑科等一批技术先进、信誉良好的品牌医院。近期，记者分赴武汉、厦门、广州等地，对这些品牌医院做深入采访，以期描摹他们的成长历程，分享他们的创业心得，展示他们的发展战略，反映他们的现实困惑，为社会办医进一步发展壮大提供切实的镜鉴。
仅仅用了13年，武汉亚洲心脏病医院（简称“亚心”）就从最初的无人光顾，发展为今天的社会办医成功样板。其中原因何在？用该院心内科主任朱国英的话说就是——珍惜每一位来医院就诊的病人。
■起步：“走出去”打开市场
1999年11月11日，“亚心”正式开业。在这之前，朱国英的身份是北京大学附属第一医院心内科主任医师。然而，让她没想到的是，到了民营医院后，居然没有患者让她“看”了。
开业之后的一段时间里，虽然强大的技术团队——医院首任院长朱晓东院士、心内科主任朱国英、原北京协和医院心脏病影像诊断专家朱杰敏，均“坐镇”医院，等待着患者的到来，然而却没有一位患者走进来。
人们对民营医院的负面认知成为主因：民营医院就是宰人的，里面的医生都是“飞鸽”牌的，不出3个月就会卷铺盖走人。
为了吸引病人，“亚心”采取了走出去战略——免费义诊。朱国英和医院总经理叶红跑遍了湖北省的所有地区以及周边13个省、上百个县，为那里的百姓义诊。
免费看病也不容易。有一次到山区义诊，当地的老百姓看到朱国英的照片和简介后都赶来看病。说好了先看门诊，可当地的医生坚持要她先看住院病人，结果等了很久的乡亲们不乐意了。朱国英赶到门诊时，听见团团围住她的老乡们大声喊道：“揍死她！”当地人赶紧把慌了神的朱国英拽了出来，告诉她，老乡们说的是方言，意思是：就是她。
每出去义诊一次，都能带回来一批病人，医院渐渐有了人气。但武汉当地的患者还是很挑剔，很多人到“亚心”看病，都是听医生分析完病情之后觉得不错，才肯把袋子里大堆的资料拿出来，告诉医生其实这些检查他们都做完了。
“是市场给我们上了第一堂课。”朱国英说，“在民营医院工作，我才感到，医疗不是患求医，而是医患互求。”她总是对年轻医生说，老百姓肯定会把生命交给他们信得过的医生，因此必须严把医疗质量这一关。对于每一位肯走进来的病人，“亚心”都特别珍惜，都尽力服务到家、服务到位。
■创业：砸锅卖铁也要保证工资照发
香港居民谢俊明来到武汉投资创办“亚心”，多少带些偶然的因素。
在成功创办湖北省第一家四星级酒店之后，他想再办一家，然而在酒店建设过程中，酒店业风云突变，谢俊明想转做房地产生意，可苦于没有市场。正当举棋不定时，一位在新加坡伊丽莎白医院工作的亲属告诉他，伊丽莎白医院原本也是想建成酒店，后来才转建为医院的，且非常成功，不妨效仿。
于是，在建的酒店大楼变成了医院。问题也随之而来，医院大楼是现成的，但核心的医疗团队在哪里？此时，经朋友介绍，谢俊明认识了刚刚从阜外心血管病医院院长位置上退下来的朱晓东院士，并成功说服他加盟“亚心”，之后又招兵买马，建起了被业界称道的“三朱鼎立”的学科带头人团队。
然而，即便有了“三朱”的金字招牌，创业最初的“亚心”，同样经历了社会办医医院都曾面临的资金压力。医院前期投入4亿多元，病人却不上门，很快就有传言说，谢俊明会卖掉医院或另寻合伙人。为稳住军心，谢俊明把自己在香港的房子卖了，一家人租房子住，又想方设法跟朋友借钱、向银行贷款，就为了一件事——及时给员工发工资。他认为，作为一个企业的高管，自己最基本的责任就是按时给大家发工资。医院的医生也告诉记者，最难时，虽然拥有一家酒店，但谢俊明没有自己的车，大家的工资却一分不差从没拖欠过。
慢慢地，医院走出去的战略发挥了作用，病人开始上门了。2002年，刚刚成立3年的“亚心”奇迹般地实现了自负盈亏，这更坚定了谢俊明的信心：只要坚持下去，创办中国心脏病中心的愿望就能实现。
中国社会办医发展了十几年，但像“亚心”这样成功的医院不多见。经过13年的探索，谢俊明认为，办医院是长线投资。如果有今天开业、明天赚钱的念头，办医不可能成功。而办医院最难的地方不在资金或者管理，而在于到哪里找到并逐渐培养起一支属于自己的、能够为患者真正解决问题的医疗团队。
■人才：从“农民起义军”到“正规军”
公立医院的人才培养靠的是一代一代的传承和积淀，年轻的“亚心”却“没规没矩”。朱国英说，“亚心”最初的医疗团队就像“农民起义军”，什么“材质”的人都有，当务之急是锻造一支“正规军”。为此，她先从最基础的理论开始培训，再逐渐选拔出不同阶梯的人才。
陶凉、苏晞是最高一个梯级。
当年只有37岁的陶凉，刚从新加坡留学归来，便毅然辞去了北大一院的公职，放弃了“铁饭碗”。即便去年“亚心”的心外科手 术量已达4000多例、位列全国第三，也已成为武汉科技大学的教学医院，开办了心血管本科实验班，但陶凉依然不是硕士生导师。他告诉记者，没有这些头衔，自己早有心理准备。对他来说，荣誉不重要，重要的是有病人。
今年5月，北京协和医院心外科副主任医师、40岁的张恒来到了“亚心”。对于自己的选择，张恒坦言，真的权衡了很久。但到“亚心”两个月，他就完成了以前一年的手术量。“我想成为一名好的心脏外科医生，‘亚心’能够给我这样的机会。要有所舍弃，才能有所获得。”
“在陶凉、苏晞下面的每一个梯级再选出3人，一级带一级。对于不断引进的新鲜血液，要让他们首先融入‘亚心’的学术团队之中，从而逐渐形成良性循环。”朱国英介绍。
对此，院长朱晓东却并不满足，他曾对谢俊明说，医院要站住脚，必须5年内自己培养出一批医生。如今13年过去了，用谢俊明的话说就是，已经培养了两批半医生。
■管理：重质量重人才的精髓可以复制
除了面临人才的压力，企业化的管理模式与医疗团队在公立医院体制内形成的思维习惯同样存在着强烈的碰撞。
作为民营医院，“亚心”采取了与公立医院完全不同的管理体制，即董事会领导下的“总经理、院长负责制”。院长负责医疗质量、人才培养、学科发展，其余一切都由总经理负责。
朱国英说，医生不懂管理，老板不懂医学，本来是两条道上跑的车，大家要走到一起，除了目标一致之外，还必须相互学习、相互靠拢。而在靠拢过程中，就必定要有放弃、有包容。管理者要学医疗，而医生也要理解企业管理和运作，其中就包括成本核算，因为医院的每一分钱都要靠自己去赚。
如今，“亚心”人经常被问到，“亚心”的成功到底能不能复制？他们的回答很一致：很难，因为这份成功依靠的是天时地利人和。1999年，整个中原地区的心血管专业相对滞后，“亚心”来到武汉市是一个错位竞争。武汉市被称为“九省通衢”，辐射半径多达13个省、近2亿人口，患者来院就医交通便利。而能不能再组建一支“三朱”团队，连谢俊明本人都要打上一个问号。但朱国英认为，“亚心”办院的精髓可以复制，那就是重质量、重人才。
